Liiketoiminnan työkalukokonaisuus laajenee jatkuvasti digitalisaatiokehityksen myötä. Kehitys näyttäytyy erilaisten ohjelmistojen ja pilvipalveluiden lisääntymisenä, joita pienessäkin yrityksessä on kymmeniä ja hieman suuremmissa satoja.
Pilvipalvelut toivat työkalujen lisääntymiseen aivan uudenlaisen ulottuvuuden. Ennen uuden ratkaisun käyttöönottoon tarvittiin IT-osastolta apua ja soveltuvia palveluita, jolloin pystyttiin saamaan helposti kontrolli kokonaisuuteen ja varmistamaan hallinnan kannalta oleellisten asioiden toteutuminen. Pilvipalveluiden maailmassa ei näistä vaivoista ole huolta, kunhan Mastercard toimii. Ja sehän on toiminut. Digitalisaatiokehityksen hallintaan tämä on tuonut melkoisia haasteita, kun uusia työkaluja on rakentunut eri puolille yritystä ilman että kokonaisarkkitehtuurin hallinnasta tai organisaation käytännöistä on murehdittu. Data-arkkitehtuurin hallinta eri ulottuvuuksineen tuo ihan uudet haasteet, mutta niistä myöhemmin lisää.
Jos kokonaisuutta tarkastelee puhtaasti yksittäisinä ratkaisuina, on niiden hallinta jo melkoinen haaste puhtaiden volyymien ja ratkaisukohtaisten erityispiireiden vuoksi. Hallinnan tasoksi ei riitä, että tiedetään työkalun nimi ja yleinen käyttötarkoitus sekä pääkäyttäjä. Varsinkaan jos pääkäyttäjä ei tiedä olevansa tässä roolissa kuten hämmästyttävän usein on tilanne. Ratkaisut koostuvat usein erilaisista moduuleista ja komponenteista ja nämä tulee hahmottaa kuten myös taustalla oleva infrastruktuuri. Onko tämä omassa ympäristössä vai pilvessä – ja jos pilvessä niin minkälaisessa pilvessä? Ketä ovat ratkaisun käyttäjät ja minkälainen lisensointi- ja tukimalli ratkaisussa on? Miten käyttäjäoikeudet ja todentaminen tapahtuvat? Mitkä ovat ratkaisun merkittävimmät haasteet ja tunnistetut kehittämistarpeet?
Kehittäminen voi olla tekniikka- tai liiketoimintalähtöistä. Molemmat ovat tärkeitä, mutta jälkimmäisellä tehdään tuloksia.
Kaikkein tärkeintä on kuitenkin ymmärtää työkalukenttä kokonaisuutena ja tunnistaa näiden väliset loogiset ja tekniset sidokset sekä ennen kaikkea vaikutukset ja rooli liiketoimintaprosesseihin. Ymmärtää miten ne todellisuudessa ihmisten työhön ja liiketoimintaan vaikuttavat. Kriittisyys ja merkityksellisyys arvioidaan aina liiketoimintavaikutusta vasten.
ERP ja CRM ovat jokaisessa organisaatiossa erilaisia. CRM:n käyttöön liittyvää roolia on turha yrittää selvittää valmistajan www-sivuilta: siellä kerrotaan potentiaali – yrityskohtaiset käytön realiteetit ovat aivan toinen tarina. Saman merkkinen CRM on toisessa organisaatiossa kriittinen työkalu, johon operatiivinen asiakaspalvelu nojaa jatkuvasti ja toisessa Nice-to-Have -paketti, josta myyjä käy silloin tällöin hakemassa viitteitä yhteistyön laajuudesta.
Työkalujen hyödyntämistä ja kehittämistä tulee tarkastella pitkien prosessiketjujen kautta ja varmistaa että liiketoiminta-alueiden ja sovellusten rajapinnat ovat yhteensopivat. Jos tuotesuunnittelun nimikkeiden hallinnan periaatteet eivät kohtaa hankintayksikön menetelmiä, on turha odottaa virtaviivaisia materiaalihallinnon prosesseja. Prosessit ja datavirrat yhdistävät järjestelmät ekosysteemiksi ja ekosysteemi kokonaisuutena luo vaikutuksen – ei yksittäinen sovellus.
Liiketoiminnan digitalisaation kehittämisessä oleellista on ymmärtää kokonaisuus ja tehdä arkkitehtuurisesti hyviä ratkaisuja.
