• Harri Takala

Myydään vähän käytetty digitalisaatiostrategia

Todella pidetty malli huippusuunnittelijoilta, erittäin hyvä kustannustehokkuus, vie sinut loistokkaasti tulevaisuuteen. Ei jälkiä jalkautuksesta tai iteratiivisista muutoksista - kuin uusi. Myös vaihto lisäresursseihin operatiiviseen tekemiseen mahdollinen.
Nimim. entinen toimitusjohtaja

Eihän siinä näin pitänyt käydä, mutta harmillisen vähän digitalisaatiostrategiat keikkuvat organisaation tulostus- tai lukutilastojen kärjessä. Ne rakennetaan kovalla työllä ja innolla, esitellään juhlavin menoin, laitetaan liikkeelle, mutta sitten fokus katoaa. Paperi alkaa pikkuhiljaa pölyttyä ja ryömii hiljaa kuolemaan. Miksi?


Itse olen kokenut yhdeksi tärkeimmistä syistä sen, että strategian lähtöpiste ei ole nykyhetki vaan hetki, jossa haaveilemme olevamme.

Strategia rakennetaan yleensä korkealla organisaatiossa ja joskus käy niin, että ymmärrys liiketoiminnan ja teknologian reaalitodellisuudesta on hämärtynyt. Strategian palasia sovitellaan perustalle, joka ei ole kestävä.

Me haluamme myynnin ohjaukseen automaatiota, mutta tuoterakenteet eivät ole eheitä. Asiakaskokemukseen suunnitellaan tekoälyn hyödyntämistä, mutta asiakastieto on puutteellista. Tuotannonohjauksen hienosäätöön halutaan mukaan IoT-sensorit, mutta ohjaus todellisuudessa tapahtuu vielä ihmisen ja Excelin kautta.


Nämä ovat usein asioita, joiden selvittämiseen tarvitaan ymmärrystä yksityiskohdista ja näiden selvittämiseen liittyvää työtä. Se, että näitä ei huomioida strategiatyössä, ei ole oikeastaan virhe, vaan pikemmin vain digitalisaatiojohtamisen todellisuutta – se on joskus vaikeaa. Eikä strategiatyössä voi tuijottaa yksityiskohtia, perustietoon täytyy voida luottaa. Yhtä kaikki jos sen sijaan, että viemme toimintaa kohti strategisia maaleja, joudumme keskittymään siihen että pääsemme liikkeelle, on strategian maalien saavuttamisessa pitkä urakka edessä.

Toinen – ja mielestäni suurin haaste - on se, että strategiaa ei muisteta jalkauttaa. Enkä tarkoita sen läpikäyntiä henkilöstön kanssa ja konkretisoimista liiketoiminnan ja teknologian todellisuuteen vaan sitä, että se vain unohtuu.

Liiketoiminnassa on paljon tapahtumia ja prioriteetit elävät. Me kaikki tiedämme, että kehittäminen on tärkeää, mutta sen painoarvo kevenee nopeasti kriisien ja toimintaympäristön eläessä. Muutos suurimman asiakkaan ostokäyttäytymisessä on melko paljon raskaampaa tavaraa kuin digitalisaatiostrategiaan määritelty data-analytiikka -hankkeen käynnistyminen. Me keskitymme tärkeämpiin asioihin ja niin pitääkin.


Ongelma syntyy, kun tilanne stabiloituu ja on aika alkaa tehdä työtä digitalisaatiostrategian toteuttamisen eteen. Jos me emme silloinkaan pysty etenemään, on jokin pielessä – joko resursoinnissa tai strategiassa. Usein molemmissa.

Ainakin minulla on usein taipumusta yliarvioida resurssien saatavuutta.

Ensi kevään tyhjä kalenteri antaa vaarallisen vaikutelman kevyestä kuormituksesta – eikä mikään ole helpompaa, kuin tehdä kehitystä johtoryhmän fläppitaululla.

Maltti strategian rakentamisessa on mielestäni paljon parempi ohje, kuin viedä johto inspiroitumaan lumille tulevaisuuden liiketoiminnan haaveiden pariin. Me kyllä löydämme sieltä loistokkaat ideat, mutta jos samalla unohdamme lähtöpisteen, voi digiloikan tarve olla todella pitkä.

Jopa niin pitkä, ettei toimitusjohtajastakaan jää kuin muisto jäljellä, kun talousjohtaja alaskirjaa tasetta strategisten seikkailujen jälkeen. Ja vähän käytetty strategia leijaillee hiljalleen kohti unohdusta.

Main_Logo-(1).png

© Digileaper. 2020. Kaikki Oikeudet Pidätetään.

  • Facebook Digileaper
  • LinkedIn Digileaper
Main_Logo-(1).png

© Digileaper. 2020. All Rights Reserved.

  • Facebook Digileaper
  • LinkedIn Digileaper